Metody hodnocení zaměstnanců

Metody hodnocení

K hodnocení pracovníků lze použít více metod. Některé z nich jsou vhodnější k hodnocení výsledků práce, jiné se více zaměřují na pracovní chování nebo schopnosti a potenciál zaměstnanců.

 

Různá jsou i kritéria, jejichž pomocí lze hodnotící metody dělit. K těm hlavním patří dělení hodnotících metod podle jejich používaných nástrojů, podle toho, kdo hodnocení provádí a podle jejich časového průběhu.

Hodnotící nástroje

Z hlediska používaných hodnotících nástrojů lze základní metody hodnocení rozdělit do několika skupin. K základním z nich patří hodnocení na základě dohodnutých cílů, na základě výkonových norem a standardů, pomocí stupnic a check-listů a metodou assessment či development centra, k dalším lze zařadit hodnocení na základě kritických případů, pomocí tvorby pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu, hodnocení v podobě pracovního posudku nebo reference a metodou manažerského nebo sociálního auditu.

Dohodnuté cíle

Hodnocení podle dohodnutých cílů je dnes zpravidla základní hodnotící metodou používanou především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, míst v oblasti prodeje, nákupu, finančního i personálního řízení apod. Metoda vychází z koncepce řízení pracovního výkonu; jejím základem je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníkem akceptovaných osobních, případně skupinových výkonových cílů, přispívajících k dosažení cílů organizace nebo její části, jejich průběžné sledování a hodnocení a stanovování cílů nových, zpravidla náročnějších.

Správně stanovené cíle zajišťují soulad mezi výkonem zaměstnanců a jejich skupin a potřebami podniku, zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců a jsou předpokladem (kritériem) pro spravedlivé hodnocení a odměňování výkonu. Jednou z forem hodnocení podle dohodnutých cílů je metoda Balanced Scorecard založená na vyváženém rozdělení cílů podle jejich hlavních směrů či kategorií.

Výhodou metody hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že do stanovování cílů, případně i způsobů, jak jich dosáhnout, umožňuje zapojit pracovníky, a tak zvyšuje jejich motivaci. Problémem může být určení vhodných cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky výkonu.

Plnění norem a standardů

Metoda hodnocení na základě plnění norem a standardů je založena na porovnání závazných výkonových norem a standardů se skutečným výkonem pracovníka. Dříve se používala především pro hodnocení výrobních dělníků, kdy se normy stanovily nejčastěji pomocí časových studií, vzorku práce nebo výkonu vybraných pracovníků. V rámci procesu řízení výkonu lze tuto metodu uplatnit i pro skupinu technickohospodářských pracovníků.

Normy lze chápat jako stálé cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků, sloužící k hodnocení výkonu pracovníků. V závislosti na používaných ukazatelích (kritériích) pracovního výkonu mohou charakterizovat spíše kvantitativní nebo naopak kvalitativní cíle a požadavky kladené na práci a její výsledky. Výhodou výkonových norem je, že tvoří objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech, nevýhodou, že neposkytují možnost srovnávání výkonu na různých typech pracovních pozic. Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.

Hodnotící stupnice a check-listy

Metoda hodnocení pomocí předem stanovených stupnic (číselných, grafických nebo slovních) slouží především k hodnocení pracovního a sociálního chování či úrovně schopností zaměstnanců, tj. k posouzení převážně kvalitativních charakteristik. Je náročnější na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů u různých pracovníků. Obtížné může být vybrat vhodné formy chování. Některé obecně definované lze použít na celopodnikové úrovni (např. kvalita práce, samostatnost, ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (např. specifická znalost práce, soutěživost apod.).

Pro omezení subjektivity interpretace jednotlivých hodnotitelů je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním klasifikační stupnice i slovní popis (metoda BARS). Vytvoření klasifikační stupnice vychází v tomto případě z identifikace jednotlivých úkolů pracovního místa a popisu žádoucího pracovního chování odpovídajícího jednotlivým úkolům. K subjektivní variantě hodnocení pomocí posuzovacích stupnic patří naopak zpravidla metoda hodnocení schopností zaměstnanců na základě modelů schopností (kompetencí) charakterizujících nároky jednotlivých pracovních míst.

Check-listy jsou kontrolní seznamy nebo soupisy činností, které je třeba při řešení určitého pracovního úkolu nebo při výkonu určitého pracovního místa provádět; mohou obsahovat řádově desítky činností. Check-list představuje jak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů pro osoby, které je provádějí, tak nástroj kontroly pro ty, které výkon či provádění práce kontrolují. V rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být check-listy použity k ověření toho, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice.

Kritické případy

Hodnocení na základě kritických případů spočívá v evidenci písemných záznamů o významných (pozitivních i negativních) případech, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Nevýhodou může být nejasnost v pojetí kritického případu.

Assessment centre

Assessment (development) centre je hodnotící metodou, která má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání i hodnocení pracovníků. Kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se však většinou využívá pouze u manažerů a specialistů. Posuzovaný pracovník či tým simuluje řešení každodenních úkolů nebo řeší případové studie, účastní se manažerských her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.

Personální a manažerský audit

Cílem další metody - personálního a manažerského auditu - je vnější, nezávislé posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů, motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů, prováděné zpravidla specializovanými poradci. Probíhá většinou u příležitosti změn ve firemní strategii nebo organizaci (například v souvislosti se sloučením podniků, převzetím podniku jinou firmou, při nových investičních záměrech apod.), a to ve snaze posoudit manažerský potenciál organizace v souvislosti s jejími novými úkoly a podpořit jeho optimální využití. Jeho výsledkem může být doporučení týkající se dalšího rozvoje osob, případně požadavky na doplnění či obměnu manažerského týmu.

Metody z hlediska hodnotitele

I z hlediska toho, kdo hodnocení provádí, může mít hodnocení zaměstnanců řadu podob. K jeho základním způsobům patří:

• hodnocení zaměstnanců jejich nadřízenými, probíhající jednak průběžně, jednak v podobě pravidelného hodnocení (hodnotícího rozhovoru). Hodnocení výkonu patří k základním a nedelegovatelným odpovědnostem přímého nadřízeného. Ten zpravidla nejen nejlépe zná náplň pracovní pozice, její výkonnostní kritéria a cíle i skutečnou výkonnost zaměstnanců, ale je odpovědný i za odměňování a rozvoj zaměstnanců, které z provedeného hodnocení vychází. K hodnocení ze strany nadřízeného lze zařadit i hodnocení, které provádí vedoucí projektového týmu, do něhož byl zaměstnanec dočasně zařazen;
• sebehodnocení zaměstnanců, opírající se z hlediska hodnotících kritérií o stejná nebo podobná kritéria jako manažerské hodnocení zaměstnanců. Jeho cílem je posílit sklon zaměstnanců zamýšlet se nad svou prací a jejími výsledky, uvažovat o možnostech jejího zlepšení a současně podpořit objektivitu hodnocení. Nadřízenému sebehodnocení zaměstnanců umožňuje získat důležitou zpětnou vazbu související s vlastním pohledem zaměstnanců na plnění jejich pracovních úkolů a zvýšit jejich zájem o své další výkonové, rozvojové, případně kariérové cíle;
• hodnocení zaměstnanců navzájem, používané většinou u osob pracujících na společných úkolech nebo projektech. Cílem je poskytnout zaměstnancům možnost vidět, jak jejich práci vnímají jejich kolegové a spolupracovníci, a získat podněty k posílení spolupráce nebo zvýšení kvality své činnosti;
• hodnocení nadřízených zdola, sloužící k posouzení jejich řídicích předpokladů. Cílem je dát manažerům inspiraci co do možných směrů rozvoje svých řídicích a sociálních dovedností, upozornit je na případné chyby, kterých se dopouštějí, ale i vytipovat osoby s vůdcovskými předpoklady;
• hodnocení zaměstnanců jejich mentory, tj. osobami z řad zkušených zaměstnanců, nikoli však přímých nadřízených, majícími na starosti jejich dlouhodobější adaptaci v podniku. Slouží jako nástroj na podporu adaptace zaměstnanců;
• hodnocení zaměstnanců a manažerů ze strany jejich interních zákazníků, tj. osob nebo oddělení, která využívají výstupy jejich práce. Cílem je poskytnout zaměstnancům zpětnovazební pohled ze strany vnitřních zákazníků a lépe pochopit jejich potřeby a požadavky;
• hodnocení externích zákazníků, prováděná nejčastěji písemně, a to formou standardních hodnotících formulářů. Smyslem je posílit spokojenost vnějších zákazníků podniku a podpořit zákaznickou orientaci zaměstnanců organizace, kteří jsou s nimi ve styku.

360° zpětná vazba

Současné uplatnění více z těchto metod (zdrojů) hodnocení, které může být prováděno pravidelně nebo pouze občasně, bývá označováno jako 360° zpětná vazba; pro její zachycení se často používají dotazníky, které obsahují soubory otázek nebo klasifikačních stupnic týkajících se různých aspektů výkonu pracovníka. Tato vazba je vhodná především tehdy, mají-li zaměstnanci možnost svou práci a pracovní chování bezprostředně sledovat a umožňuje-li poskytnutí zpětné vazby podněty ke zlepšení osobního výkonu, posílení týmové spolupráce apod. Metoda předpokládá vypracování relevantních kritérií hodnocení a jejich vysvětlení zaměstnancům.

Hodnocenému může být tato 360° zpětná vazba zprostředkována přímo nebo přes jeho nadřízeného. Zejména v menších týmech může být efektivnost metody posílena, prezentují-li pracovníci získané hodnocení (skupinovou zpětnou vazbu) vzájemně v rámci skupiny.

Metody z hlediska časového průběhu

Z hlediska časového průběhu rozlišujeme čtyři způsoby hodnocení pracovníků (především hodnocení ze strany jejich nadřízeného a jejich vlastní sebehodnocení). Patří k nim:

• průběžné hodnocení. I když má převážně neformální povahu a odehrává se v rámci každodenní komunikace a spolupráce, je průběžné hodnocení hodnocením výchozím. Pravidelné hodnocení shrnuje výsledky průběžného hodnocení za určitý časový interval;
• pravidelné hodnocení. Je formalizované a předem naplánované hodnotící setkání, vázané zpravidla na pevně stanovený termín, při kterém vedoucí zjišťuje, jestli pracovník splnil stanovené cíle. Častost těchto setkání je zpravidla pololetní nebo roční, může však odpovídat i základnímu plánovacímu období podniku a být dána tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů. Výsledky pravidelného hodnocení jsou zaznamenány a slouží k potřebám dalšího rozvoje zaměstnanců i k rozhodnutí týkajícímu se jejich odměňování. Pravidelné hodnocení pracovníků slouží krom toho většinou i ke stanovení osobních cílů pracovníka na příští plánovací období;
• hodnocení při ukončení projektů. Řídí se obdobnými pravidly jako pravidelné hodnocení, jeho termín však souvisí s časovým průběhem projektů. Provádí jej projektový manažer, který hodnocení zaměstnanců zařazených do projektu předává jejich stálému nadřízenému;
• hodnocení pracovníků ve zkušební době. Může být prováděno v průběhu nebo jen na konci zkušebního období. Jeho cílem je ověřit průběh adaptace nového pracovníka, zjistit, zda jeho výkon a pracovní chování odpovídají očekáváním či zda bude nutné s ním z důvodu nízkého pracovního výkonu ukončit pracovní poměr. Zaměstnanci jsou při tom zpravidla hodnoceni podobným systémem hodnocení, který je uplatněn při ročním hodnocení pracovního výkonu.

Průběh pravidelného hodnocení

Efektivita pravidelného hodnocení se opírá o jeho oboustrannou přípravu a profesionální vedení hodnotícího rozhovoru. K jeho důležitým zásadám patří aktivní spolupráce hodnoceného a opora hodnocení v konkrétních příkladech.